交行正力图成为囊括银行、保险、信托、基金、金融租赁等的全能性金融控股集团

　　编者按：

　　中国金融改革的深化与举世震惊的亚洲金融危机几乎同时展开，10年之后，中国金融业发生了翻天覆地的变化，几大国有银行当年被国际专家断言已“技术性破产”，如今却广受投资者追捧，市值位居国际同行前列。可以说，中国金融业已经走到了历史性的转折点。为帮助读者理解这场深刻的变革，本报特刊发两篇文章，一篇讲述的是中国五大国有商业银行中首先上市的交通银行的改革故事，另一篇讲述的则是在国民财富大增长的背景下，中国银行业正在酝酿的业务转型。

　　在五大国有商业银行中，交通银行第一家完成“财务重组—引资—上市”的改革三部曲。眼下，交通银行正在将目光更多地转向业务转型和管理转型

　　走马上任交通银行天津大桥道支行行长一年多的赵健莹，看上去神采奕奕、精力充沛——他只有三十出头，但已成功管理着一个有十多名员工、既能为企业也能为个人服务的全能性支行。

　　2006年5月上任后至今，赵健莹将大桥道支行的存款数额从1.4亿元发展到今年年中的8亿多元，贷款数量则从零发展到5.7亿多元，这使大桥道支行跃升为交行天津分行的佼佼者。

　　也因此，每次分行开会的时候，赵健莹都能跟其他十多个支行行长一起，与天津分行行长及其他高管坐在会议室的椭圆形主桌上，而那些业务发展落后的支行长们，却只能坐在主桌一边指定的角落里。这是个同时进行的无形的“表彰会”和“批斗会”——哪个支行做得好，哪个支行做得差，大家都一目了然——支行长们为了自己的面子，也为了自己和下属的收入，不得不倾尽全力提高业绩。要不是因为交行天津分行的一场“扁平化”改革，年轻的赵健莹并不能有这样脱颖而出的机会。

　　削减层级的“扁平化”改革

　　与其他国有商业银行类似，在很长一段时间里，交行在总行之下，采取的是“分行—中心支行—网点”的三级管理体制。这种体制的弊端是环节太多、成本大、风险管理不易。

　　2005年年末，交行天津分行开始试水改革。它从所属10家中心支行的下属网点中挑选出9家，并从这些网点的上级中心支行中挑选得力的人手出任行长，将这些只有个人业务的单一化网点，改造为个人和公司业务齐备的全能性营销窗口——分行的直属支行。

　　在扁平化之前，根据2005年年初交总行的统一部署，天津分行对各支行的会计主管制度进行了一次变革。这次变革为后来的“扁平化”铺开了道路。“我们把各个网点的会计主管，划归分行会计部直属领导。”时任天津分行会计部总经理的袁凤英对这场变革印象深刻。经此一变，各个网点的会计主管编制和考核都收归分行会计部，除了业务指导和授权等业务关系外，与网点领导没有隶属关系。“这个制度防止了会计主管与网点领导以及更高一层的支行领导有上下级关系，从而起到防止合谋或者会计主管碍于情面、不严格执行有关账务和会计制度的作用。”袁凤英分析道。

　　然而，扁平化改革也直接触动了中心支行的利益：人、财、物都要从中心支行分离出去。原来，在“分行—中心支行—网点”的三层管理体制下，中心支行行长为加强对远离自己视线的所属网点的管理，通常会配备精兵强将，现在，这些“精兵强将”反而要随着网点的分离，脱离支行。

　　这让各支行很不乐意。结果是，在对新建支行和原有支行的人力进行了平衡后，天津分行的扁平化才得以顺利推进。

　　2006年4月，天津分行又拿出二十多个网点，改造为直属支行。这次改革更进一步，拿出了支行的正、副行长职位在全行内外公开竞聘。长期从事信贷工作的公司业务科科长赵健莹，就是在这场“公开选秀”中冒出来的。

　　这一轮扁平化完成后只一个月，天津分行将剩余网点全部改造并直属化。至此，交行天津分行扁平化改造彻底完成——分行直接领导六十多个主要作为营销和服务窗口的直属支行，财务等后台管理则全部上收分行。

　　从下辖10个中心支行到直接面对六十多个直属支行，这对分行的管理能力提出了巨大考验，六十多个支行全能业务的建立，也对人力提出了巨大的要求。为此，分行管理部门大规模扩充，支行也普遍增加了信贷人员。从扁平化开始到结束，交行天津分行员工从1000人剧增到1400人。

　　但是，业绩的增长更快：天津分行的利润，从实施扁平化前2005年的2.7亿元，上升到2006年的5.24亿，2007年还在高速增长，其新增存贷款中有约2/3来自于直属化的新支行。

　　交行天津分行的改革在同行中引起了不小反响。工行天津分行，在交行之后，从2006年开始也对下属中心支行进行类似的改造。

　　不过，在交通银行，天津分行的扁平化改革并不是最早的。按照交总行的指导性意见，网点数量在40个之下的城市分行，基本都进行了扁平化改造，管理层级由“分行-中心支行-网点”三层，变为“分行—网点”两层。而网点数量在40个以上的，总行并不鼓励扁平化——交总行通过调查研究发现，网点超过40个，管理半径就过大，如果分行管理层管理能力不强，往往难以驾驭。

　　在扁平化展开的同时甚至更早一些时间，另一些改革也在展开。其中，最主要的是三个方面的改革：数据大集中改革、风险控制改革和激励制度改革。